Talentmanagement im Unternehmen

Das Talentmanagement ist eines der wichtigsten Aufgabengebiete der aktuellen Personalarbeit. Nicht nur der demografische Wandel macht die Suche nach passenden Fach- und Führungskräften zunehmend schwieriger. Mitarbeiter fordern eine ausgewogene Work-Life-Balance, zeitgleich sinkt die Loyalität gegenüber dem Arbeitgeber. Es kommt also darauf an, Schlüsselpositionen im Unternehmen mit den richtigen Mitarbeitern zu besetzen. Dafür müssen jedoch im Vorfeld die Kompetenzen und Potenziale identifiziert sowie entsprechende Weiterentwicklungsmaßnahmen organisiert werden. Aussagekräftige Kompetenzmodelle können hier das strategische Talentmanagement unterstützen.

In unserem kostenfreien Whitepaper erfahren Sie, wie Kompetenzmodelle aufgebaut werden und welche Mehrwerte für die strategische Personalentwicklung entstehen.
 

Talentmanagement in Unternehmen

Beim Talentmanagement handelt es sich um ein spezifisches Aufgabenfeld der Personalentwicklung. Ganz allgemein lassen sich darunter Organisationskonzepte und -maßnahmen zusammenfassen,

„die sich gezielt mit der Gewinnung, Beurteilung, Erhaltung und Entwicklung von gegenwärtigen oder zukünftigen Mitarbeitenden auseinandersetzen, die aufgrund ihrer vergleichsweise knappen, stark nachgefragten und für die Organisation zentralen Schlüsselkompetenzen als Talente bezeichnet werden.“

(Ritz & Thom 2018)

Tatsächlich erweist sich die Umsetzung in der Praxis jedoch als schwierig. Das liegt unter anderem an der unterschiedlichen Einschätzung bzw. Bewertung bestehender Talentmanagement-Konzepte. Eine Onlinebefragung der Organisationsberatung Kienbaum (2018) hat folgende Problemfelder identifiziert:

• Umsetzungsschwäche: 83 Prozent der Personaler schätzen die Dringlichkeit für strategisches Talentmanagement als stark ein. 55 Prozent der befragten Unternehmen verfügen auch bereits über eine Talent-Management-Strategie. Jedoch sind nur 38 Prozent der Talente damit zufrieden.
• Innovationsschwäche: 65 Prozent der Personale halten das bestehende Talentmanagement in ihrem Unternehmen für innovativ. Dem stimmen jedoch nur 30 Prozent der Talente zu.
• Verantwortungsdefizit: 83 Prozent der Talente sieht sich in der Eigenverantwortung, die eigene Entwicklung voranzutreiben. Jedoch können in nur 42 Prozent der Unternehmen die Mitarbeiter ihre Entwicklung selber steuern.

Es zeigt sich, dass neben strategischen Schwächen sowie fehlenden Instrumenten auch ein mangelndes Verständnis für die Bedürfnisse der Talente vorherrscht. Uneinigkeit herrscht auch über die Zielgruppe für das Talentmanagement. Grundsätzlich kann zwischen zwei Ansätzen unterschieden werden (vgl. Enaux & Henrich 2011):

1. „Alle haben Talent“

Ausgehend von der Annahme, dass jeder Mitarbeiter über Talent verfügt, ist es dementsprechend notwendig, das gesamte Personal in das Talentmanagement einzubeziehen. Hier stellt sich jedoch die Frage, inwiefern eine Abgrenzung zur „klassischen“ Personalentwicklung stattfindet. Hinzu kommen natürlich auch pragmatische Hürden für den daraus resultierenden Organisationsaufwand (z. B. Budgetierung und Maßnahmenplanung)

2. „Einige Wenige haben besonderes Talent“

Dieser Ansatz fokussiert sich auf eine kleine Gruppe von Mitarbeitern, welche über besonders hohe Potenziale verfügen (sogenannte High Potentials oder High Performer).

Mit dem Fokus auf ausgewählte Talente ergibt sich natürlich die Schwierigkeit, diese zu identifizieren und gezielt zu entwickeln. Für das Talentmanagement stehen dafür verschiedene Instrumente zur Verfügung, welches es richtig einzusetzen gilt.

Instrumente für das strategische Talentmanagement

Das wohl bekannteste als auch gängigste Instrument der Führung und Personalentwicklung ist das Mitarbeitergespräch. Zielsetzungen sind u. a. Rückmeldefunktion, Informationsbeiträge oder Leistungsbeurteilungen. Damit Mitarbeitergespräche auch für das Talentmanagement Mehrwerte haben, müssen zwei Aspekte Berücksichtigung finden:

• A) Identifikation von Lernbedarfen für die weitere Maßnahmenplanung
• B) Identifikation von Potenzialen für die weitere Karriereplanung

Dafür sollten im Gesprächsleitfaden drei wesentliche Teile eingebaut werden: der Rückblick auf die vergangene Periode, die Bewertung der Kompetenzen sowie der Abschluss und der Ausblick bzw. die Zielvereinbarung für die nächste Periode.

Die Zielvereinbarungen schaffen sowohl auf Vorgesetzten- als auch Mitarbeiterebene Transparenz und Sicherheit. Hier werden die Erwartungshaltungen an den Mitarbeiter konkret festgehalten. Wichtig ist, dass diese möglichst konkret formuliert sind, um Klarheit und Messbarkeit sicherzustellen. Zielvereinbarungen sollten im besten Fall von beiden Seiten gemeinsam erarbeitet werden, um Missverständnisse oder im schlimmsten Falle unrealistische Vorgaben zu vermeiden.

Für die Dokumentation und Bewertung der Kompetenzen sowie der damit einhergehenden Ableitung von Zielvereinbarungen ist nun ratsam, ein entsprechendes Kompetenzmodell einzusetzen. Es handelt sich hier um eine Abbildung aller im Unternehmen vorhandenen Anforderungen und Kompetenzen, an denen Mitarbeiter, Führungskräfte und eben auch Talente gemessen werden können. Das Kompetenzmodell bildet somit das Kerninstrument für das Talentmanagement (vgl. Enaux & Henrich 2011).

In unserem kostenfreien Whitepaper erfahren Sie, wie Kompetenzmodelle aufgebaut werden und welche Mehrwerte für die strategische Personalentwicklung entstehen.
 

Weiterführende Informationen

Kienbaum (2018): Talent-Management-Studie 2018. Online verfügbar unter http://assets.kienbaum.com/downloads/Talent-Management-Studie-2018_Kienbaum_Trust-in-Talent.pdf?mtime=20180122102541 (Zugriffsdatum: 19.06.2018).

Enaux, C., & Henrich, F. (2011): Strategisches Talent-Management: Talente systematisch finden, entwickeln und binden. (Kienbaum bei Haufe).

Ritz, A., & Thom, N. (2018): Talent Management. Talente identifizieren, Kompetenzen entwickeln, Leistungsträger erhalten. Wiesbaden: Springer Verlag (3. Aufl).