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Selbsteinschätzung als Grundlage für das Mitarbeitergespräch

Das Mitarbeitergespräch ist ein zentrales Werkzeug für die Personalentwicklung. Hier werden u. a. die bisherigen Leistungen, zukünftige Entwicklungsperspektiven sowie neue Zielsetzungen besprochen. Insbesondere die Identifikation von Qualifizierungsbedarfen ermöglicht die Festlegung eines systematischen Entwicklungsplans für die Beschäftigten. In unserem Beitrag thematisieren wir die Potenziale der Selbsteinschätzung für das Mitarbeitergespräch im Rahmen eines ganzheitlichen Kompetenzmanagements.

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Mitarbeitergespräch als zentrales Führungsinstrument

Führungskräfte sollten in regelmäßigem Austausch mit ihren Beschäftigten stehen. Ob für die Aufgabendelegation, Problemdiskussionen oder Kritik und Lob – Kommunikation ist entscheidend für eine erfolgreiche Zusammenarbeit. Das Mitarbeitergespräch ist hier ein ebenso alt bewährtes wie aktuelles Instrument,

„(…) das in Form eines Dialoges Führungskraft und Mitarbeiter auf einer Ebene zusammenbringt. Es umfasst alle institutionalisierten und formalisierten Personalführungsgespräche, die der Vorgesetzte mit einem Mitarbeiter in Wahrnehmung seiner Führungsaufgabe gestaltet, wobei eine beiderseitige Vorbereitung auf das Gespräch zugrunde liegt.“

(Bittner & Bernd 2008; zit. n. Winkler & Hofbauer 2010, S. 2).

Es lassen sich verschiedene Arten des Mitarbeitergesprächs definieren, wobei jeweils unterschiedliche Zielsetzungen verfolgt werden (vgl. ebd., S. 2f):


Ad-Hoc-Gespräche

Ad-Hoc-Gespräche entstehen relativ spontan, beispielsweise in der Kaffeeküche oder in der Werkshalle. Hier werden kurze Informationen weitergegeben oder Entscheidungen kommuniziert. Eine detaillierte Vorbereitung oder Dokumentation ist nicht notwendig.


Anlassbezogene Gespräche

Anlassbezogene Gespräche werden kurzfristig anberaumt, wenn brisante Situationen geklärt oder aber relevante Informationen ausgetauscht werden müssen. Das können Änderungen im Arbeitsablauf oder aber notwendige Ergebnisoptimierungen sein. Kommunikationsziel ist die Lösungssuche bzw. Problemdarstellung, was auch eine Terminvereinbarung sowie eine entsprechende Vorbereitung voraussetzt.


Institutionalisierte Gespräche

Institutionalisierte Gespräche sind langfristig geplante und dementsprechend gut vorbereitete Termine zwischen Vorgesetzten und Beschäftigten. Sie werden zumeist mit Hilfe eines Gesprächsleitfadens strukturiert und folgen einem festgelegten Gesprächsprozess. Folgende Bestandteile sollten hier zu finden sein: Zwischenfeedback für aktuelle Aufgaben, Beurteilungen zu fachlichen und persönlichen Entwicklungen sowie Zielformulierungen für die Zukunft. In der Regel finden diese Gespräche zyklisch statt, beispielsweise einmal jährlich.


Die fortlaufende Mitarbeiterkommunikation ist für die strategische Personalentwicklung von enormer Bedeutung. Der Nutzen für Unternehmen ist nicht vordergründig durch monetäre Kenngrößen zu ermitteln, sondern spiegelt sich vielmehr in der Leistungsstärke der Mitarbeiter wider. Folgende Ziele werden mit dem Mitarbeitergespräch verfolgt (ebd. S. 7):

  • Verbesserung der Zielorientierung, Klärung der Aufgabenschwerpunkte sowie Erhöhung der Selbstverantwortung der Mitarbeiter
  • Optimierung der Kommunikation und Zusammenarbeit
  • Kontinuierliche Entwicklung der Kompetenzen der Mitarbeiter

Insbesondere das systematische Kompetenzmanagement profitiert von einem gut vorbereiteten Mitarbeitergespräch. So können besondere Fähigkeiten der Mitarbeiter gefördert und entsprechende Qualifizierungsmaßnahmen organisiert werden.

In individuellen Entwicklungsplänen werden Weiterbildungsbedarfe und potenzielle Karriereziele festgelegt. Dafür ist es jedoch notwendig, aussagekräftige Kompetenzprofile der Beschäftigten zu erstellen, die Auskunft über die vorhandenen Fertigkeiten und Fähigkeiten geben. Neben der Einschätzung seitens der verantwortlichen Führungskraft ist es in jedem Falle empfehlenswert, die Selbsteinschätzung der Beschäftigten einzuholen.

Selbsteinschätzung im Mitarbeitergespräch

Im Vorfeld eines Mitarbeitergesprächs müssen sich sowohl die Führungskräfte als auch die Beschäftigten auf die wesentlichen Inhalte vorbereiten. Gerade in puncto Kompetenzentwicklung geht es darum, das bisher Erreichte festzuhalten, eventuelle Defizite zu erkennen sowie notwendige Weiterbildungsmaßnahmen einzuleiten.

Die Selbsteinschätzung der Mitarbeiter bietet dabei insbesondere für den Gesprächsverlauf enorme Vorteile (Auszug):

  • Ein Abgleich zwischen der Einschätzung der Führungskraft (Fremdeinschätzung) und der Beschäftigten (Selbsteinschätzung) stellt eine hilfreiche Diskussionsgrundlage dar. Zum einen ist die Bewertung durch die zwei Sichtweiten wesentlich schärfer, zum anderen bietet die Auswertung Anknüpfungspunkte für sowohl kritische als auch lobenswerte Entwicklungen.
  • Die Beschäftigten können sich oftmals besser einzuschätzen. Das liegt auch daran, dass sich Führungskräfte oftmals nur bedingt mit den Arbeitsplatz-Anforderungen sowie der alltäglichen Arbeitspraxis ihrer Angestellten auskennen.
  • Die Selbsteinschätzung führt dazu, dass sich die Beschäftigten intensiv auf das Gespräch vorbereiten und aktiv in den weiteren Entwicklungsprozess einbezogen werden. Das fördert die konstruktive Auseinandersetzung mit den eigenen Stärken und Schwächen.

Für eine funktionierende Analyse ist es unbedingt notwendig, die gleichen Maßstäbe für Fremd- und Selbsteinschätzung heranzuziehen. Das können vordefinierte Kriterien oder aber festgelegte Skalen sein. Für die Weiterbildung von Skills und Kompetenzen der Mitarbeiter ist es hilfreich, einige Regeln zu befolgen.

  • 1. Bilden Sie im Vorfeld die Unternehmensstruktur ab. Das ist hilfreich für die bessere Koordination von Weiterbildungsmaßnahmen. Denkbar wären hier zunächst die Unternehmensstandorte (falls vorhanden), Abteilungen oder Tätigkeitsbereiche.
  • 2. Halten Sie für die verschiedenen Tätigkeitsbereiche alle benötigten Skills fest, bspw. Fremdsprachenkenntnisse, Fachwissen oder Soft Skills.
  • 3. Definieren Sie die entsprechenden Ausprägungen der Fähigkeiten und Fertigkeiten. Diese sollten klar formuliert und für Dritte verständlich sein. Für Sprachkenntnisse (bspw. A1 , B2, C3) ist dies sicherlich einfacher als für zunächst unscharfe Skills wie Organisationsfähigkeit (bspw. „sehr gut“, „mangelhaft“). Wichtig ist, dass jede Ausprägung entsprechend argumentiert und dokumentiert ist.
  • 4. Halten Sie die Soll- und Ist-Ausprägungen fest. Soll-Ausprägungen beschreiben dabei die benötigten, Ist-Ausprägungen die tatsächlich vorhandenen Skills der Mitarbeiter. Bei der Analyse lässt sich anschließend feststellen, ob die Anforderungen erfüllt werden oder ob Qualifizierungsmaßnahmen notwendig sind.
  • 5. Die Ist-Ausprägung sollte hier sowohl von Vorgesetzten als auch von den Beschäftigten gepflegt werden können, um einen Konsens zwischen Fremd- und Selbsteinschätzung herzustellen.

Bei einer hohen Mitarbeiteranzahl ist der organisatorische Aufwand nicht zu unterschätzen. Auch müssen das Skillmanagement sowie die Maßnahmenplanung eng miteinander verzahnt werden. Zur Vereinfachung des Organisationsprozess sowie der fortlaufenden Dokumentation bietet sich der Einsatz einer cloudbasierten Software-Lösung an. Hilfreich ist zunächst, sich näher mit dem systematischen Kompetenzmanagement im Unternehmen auseinanderzusetzen.

Mehr zu den Themen Kompetenzmanagement, Personalentwicklung und HR-Software finden Sie in unserer umfangreichen Content-Bibliothek. Hier haben wir u. a. kostenfreie Whitepaper, E-Books sowie Anwendungsszenarien und Erfolgsgeschichten mit unserer HSQE Compliance-Management-Software iManSys hinterlegt.
 

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Weiterführende Informationen:

Winkler, B. & Hofbauer, H. (2010): Das Mitarbeitergespräch als Führungsinstrument. Handbuch für Führungskräfte und Personalverantwortliche. 4. Aufl. München: Carl Hanser Verlag.

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